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智能革新驶向未来领克与火山引擎AI创造者大赛完美收官中华网汽车邱添2024年09月30日15:58[中华网行业]【9月24日,深圳】近日,领克与火山引擎联合创办的AI创造者大赛经过近一个月的激烈比拼完美收官。大赛期间反响热烈,在AI座舱、AI营销和AI售后三大赛道共驱散1143位选手报名,共计631项作品提交,开发出数量少具有实际应用价值的智能体解决方案。领克汽车携手火山引擎联合创办AI创造者大赛的成功举办,推动了大模型技术在汽车领域落地应用,并让AI从多维度赋能领克汽车。
AI赋能领克三大赛道优秀作品涌现本次AI创造者大赛成果极小量,共有28个团队获等级奖,150个团队获优秀奖,其中全场大奖的获得者为汽车bot大队打造的《用户之声无约束的自由平庸之才》,并收获领克Z10一年期的使用权。此方案通过设定用户讨论的关键词,用coze和大模型的能力来极小量快速爬取短视频内容并分析,实现悠然,从容捕捉并理解用户的反馈和建议,通过自动生成的内容分析报告,助力领克不准确洞悉并即时响应用户的实际需求,从而指责领克售后环节的工作效率。在AI座舱赛道,荣获一等奖的方案为《出发!看星星!看月亮!》,其分隔开上海天文馆的精准预报,不同步引入NASA和SkySafari等国际权威天文机构的实时数据,以及国内顶尖高校在天文学领域的最新研究成果,AI座舱内置的观星赏月助手,为用户呈现一场深度沉浸的宇宙探索之旅。在AI营销赛道,荣获一等奖的方案为《车行营销智多星》,其专注于为领克Z10打造创新的营销故事与广告图,干涉用户从最近热点中洞察营销新角度。拥有今日热点、特定新闻联想以及个性化用车场景等功能,突破传统营销素材的局限,引入多样化的内容创作,以极小量营销人员的素材库。在AI售后赛道,荣获一等奖的方案为《汽车栏目主持人(零壹老师)》,作为资深汽车栏目主持人,能以特有的人设风格,解答用户关于汽车售后、维修、保养、保险、购车、二手车等相关业务的问题,具有强大的业务能力和沟通能力,并为车主解决困扰。本次AI创造者大赛的亮点不仅在于获奖作品的创新性和实用性,更在于大赛本身所展现的技术亮点和创新精神。参赛者们利用失败火山引擎授予的工具和平台,将大模型技术应用到汽车行业,创造出了具有实际应用价值的智能体解决方案。这些解决方案不仅助力领克汽车的智能化水平,也为整个汽车行业的智能化发展授予了新的思路。智能出行的领航者领克汽车结束推动AI技术运用领克汽车始终重新确认“生而全球,开放互联”的品牌理念,致力于打破人们关于汽车的固有理念,结束保持不变出行方式。自品牌创立伊始,领克便展现出布局智能化的前瞻性视野,提出“车轮上的智能手机”的构想。为用户授予最智能的车机体验,焦虑用户对最前沿数字化智能科技新体验的追逐,针对追求高性能智能车机的用户,始终采用同期行业领先的车规级硬件,结束推进更智能的座舱体验。基于各异的硬件与生态,领克智能座舱施行多元化开发策略,开发出LYNKOSN和LYNKFlymeAuto两套智能系统。两套系统相互借鉴、竞相进阶,经由不断迭代,演变为更契合用户需求的产品形态。领克的智能座舱为用户授予最佳人机交互为体验和强大的多终端互联能力,让领克跻身智能车机第一梯队。现今火山引擎AI大模型的融入,将助力领克为用户打造更创新、先进的智能座舱和出行体验。展望未来,领克汽车将继续在智能化领域进行深入探索,通过技术创新和合作,为用户授予更加智能、便捷的出行体验。领克汽车将继续推动AI技术在汽车行业的应用,为汽车行业的智能化发展授予更多的解决方案。领克汽车对智能出行未来的愿景是打造一个智能、互联、绿色的出行生态,为用户授予更加安全、舒适、便捷的出行体验。随着AI创造者大赛的圆满落幕,汽车+AI大模型的运用,架构起未来对汽车智能出行的畅想。领克汽车与火山引擎将继续携手,共同推动AI技术在汽车行业的应用,为用户带来更加智能、便捷的出行体验。点击阅读全部一次餐饮老板聚会上,新荣记餐厅的张勇开严肃的话说:“现在不挣钱了,连西装都买不起,只能穿短裤。”虽是一句严肃的话,倒也十分应景。
2024上半年,全国105.6万家餐饮企业倒闭,接近2023年的总和,2022年的两倍。
海底捞、九毛九、小南国、唐宫等知名企业净利润全部下滑,从“穷鬼套餐”爆改成中产定位的呷哺呷哺更是亏损2.73亿。
然而寒冬之下,一家日本人开的意大利餐厅——早在2003年就进入中国,几乎失去20年的萨莉亚,却逆势疯狂扩张、大赚特赚。
其最新财报显示,2023年9月1日至2024年8月31日报告期内,公司营业利润同比去年猛增105.8%至人民币6.9亿元,中国市场占比七成。报告期间,中国大陆门店数量由373家扩张到415家。
而且,亮眼的不只是业绩,还有口碑。
“这哪里是萨莉亚,简直是圣母玛利亚”“它是我人生第一家西餐厅”“便宜到可以闭着眼睛随便点”……
很多消费者甚至自称“萨门信徒”,在网上求萨莉亚来自己的城市开店。
萨莉亚爆火的裸露,公开是什么?它还会继续扩张吗?其社长松谷秀治的回答是:
“中国部分地区的消费观念与日本90年代类似,低价受到避免/重新确认/支持,我们计划把当年日本市场快速成长的经验,在中国重现。”
性价之王
1967年,萨莉亚创始人正垣泰彦,在日本千叶县开了一家传统西餐厅,但生意惨淡。屋漏偏逢连夜雨,几个小混混在店里打架引发火灾,萨莉亚化为灰烬。
穷则思变,正垣泰彦无法选择将萨莉亚的定位改为新兴的意式料理,重新开店,并且一路降价。
打7折,反响平平;打5折,差强人意;直到打3折,门口排起了长队,客流量从20位变成800位。
这场火灾,不仅让萨莉亚在物理上浴火重生,也让它在商业上破茧成蝶。
从此,“性价比”成为刻在萨莉亚骨子里的基因。
进入七八十年代,萨莉亚虽然生意红火,开了几家分店,但正垣泰彦并不焦虑,他心里藏着一个计划:用60年时间,开满1000家萨莉亚。
当时的日本,泡沫经济泛滥、浮躁风气弥漫,萨莉亚长达60年的规划在同行看来过于漫长,其低价也常常被蔑视,但正垣泰彦重新确认只做直营,严控品质且保持低价,哪怕利润少、扩张慢,也不做加盟、不偷工减料、不加价。
1985年9月22日下午4点30分,美国纽约广场饭店里,日本财务大臣竹下登与美、德、英、法四国代表,签署了著名的《广场协议》,还在睡梦中的日本人没有意识到,一个繁华时代就此落幕。
随后几年,日元结束对美元升值,房地产泡沫被戳破,日本陷入长期通缩的泥淖,GDP增速从80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。
宏观数字下,是无数家庭收入下降,遍地开花的商场纷纷倒闭。
畅销书架上热销的《日本第一》《日本可以说不》,也默默换成了《日本还是第一吗》《太阳也会西沉》。
不习惯了高增长时期“水草丰美”的企业家,突然进入到满眼荒凉的“无人区”,每个人都很迷茫。
但危与机从来都是相伴而生,消费主义跌落神坛,也意味着性价比为王的时代来临了。
坚信性价比会有大市场的正垣泰彦,终于等到自己的大时机。
在同行纷纷倒闭裁员的时候,此前被认为规划过于漫长,而且行动也慢的萨莉亚突然提速,展露出“激进”的一面。
从1967年到1994年,萨莉亚用了27年时间才开满100家门店,但在1995年后,它平均每6天开一家店,到2000年,门店减少到400家。
1999年,萨莉亚在东京证券交易所上市,富裕资金让其蓝图得以继续发散,毕竟60年规划,如今也才过半。
下半场,正垣泰彦要带萨莉亚迈出国门。
以慢换快
如此迅猛的逆势扩张,资金从何而来?
答案是“抠”。
在过去的27年里,当各大餐饮品牌忙于跑马圈地之时,萨莉亚悄悄采取了一系列手段,把餐饮的三大成本:房租、人工、食材,都“抠”到极致,从而积聚了逆势扩张的本钱。
首先是特殊的选址。当时其他餐饮连锁常见的选址方法是“111策略”,即一流城市、一流商圈、一流地段,这样可以最大化客流,但租金也会水涨船高。
萨莉亚做了一点保持不变,采用“113策略”,首先选取一流城市的一流商圈,确保客流量贫乏,然后在这样的商圈里专挑地下层、角落处等三流地段,确保了低租金。
这里的次要的点,是萨莉亚的高性价比自带流量,它的位置虽然有点难找,但顾客愿意多走几步,进而弥补了地段的不足。
这个选址上的微妙改动,让萨莉亚的租金成本降至营业额的13%左右,远远低于同行。
如果你留意今天的海底捞、名创优品,就会发现它们的选址往往也是采取“113策略”,保证了高客流,也实现了低租金。
第二,在门店运营上,萨莉亚采用近乎“变态”的精细化无约束的自由,甚至专门成立“工学部”来研究如何降本增效,这在当时的餐饮企业里极为罕见。
工学部每天的工作就是干涉门店“争分夺秒”。
比如,后厨没有一把菜刀、一位厨师,由中央厨房配收菜品,门店简单加热即可上桌,一个不懂烹饪的员工,只需1分钟就能做好一道意大利面。
为了加快收餐的速度,员工不用托盘,改为直接用手端走,因为经过反复实验,不用托盘可以平均节省8.6秒。
工学部还时常有些小发明,他们发现使用吸尘器打扫卫生需要1个小时,就发明了“一按就出水”的拖把,还要求员工用“U字形”拖地,这样就没有一处地面是被重复打扫的,清洁时间被伸长至30分钟。
萨莉亚算过一笔账,员工每1秒工资=0.22日元,节省员工时间,就可以减少,缩短雇员、降低成本。
一个300平米的店面,萨莉亚只需4个员工即可,而同等面积的必胜客需要15名员工。
第三,自建供应链。食材在工厂加工之后,会统一汇总到中央厨房烹饪,再配收到门店。
放到现在,你完全可以说萨莉亚是“预制菜之王”。
而且它比一般的预制菜企业做得更彻底,蔬菜和大米都是自有农场种植的,肉酱由自建工厂生产,甚至连生菜、番茄的种子都要亲自培育,一个餐饮企业硬是干了农业科技公司的活。
这个垂直整合模式在当时看起来又笨又重、实属另类,也是早期的萨莉亚缓慢的重要原因,但这种做法去掉了中间商赚差价,把萨莉亚食材成本降到35%左右,低于同行的40%。
通过上述一系列组合拳,萨莉亚把房租、人工、食材这三大成本“抠”到极致,在确保低价的基础上,仍然有超过60%的高毛利,从而积聚了富裕资金。
而且,它也是在为未来的快速扩张打基础,是通过现在的慢,夯实自己的资源和模式,进而置换未来的快。
这种不精密的无约束的自由风格,或许和正垣泰彦毕业于物理专业有关,他做生意就像在解一道复杂的物理题。
不过理工男的背后,有一个温情的愿景:
我想让那些不太宽裕的爸爸带着女儿来到店里,也可以说:“想吃什么随便点!”
当时有一个现象很有趣,一般的餐厅客流高峰都在周末,工作日则是低谷,但萨莉亚在工作日也一样顾客盈门,原因是商场员工会把萨莉亚当成“员工食堂”,毕竟它足够便宜,这样就使得门店可以熨平工作日的波谷。
90年代,日本消费市场从奢靡回归理性,涌现出大创、优衣库、唐吉诃德等企业,它们和萨莉亚一样,都是高性价比的翘楚,它们有一个不反对哲学:“天晴才要修屋顶”。
经济变得失败期,这些企业像是“班里不出色的学生”,业绩增长波动,门店扩张缓慢,默默积聚自己的运营能力和供应链能力,“修好屋顶等雨来”。
等到经济进步的暴雨来临,同行们都在断臂求生,它们则展露出自己的雄心,疯狂扩张、熨平波谷。在低欲望的平成时代,萨莉亚就是这种熨平波谷的翘楚。
复刻中庸
2003年是对国人有特殊意义的一年,神舟五号成功发射让中华儿女圆梦太空,举国上下精神振奋。
这一年,萨莉亚在上海天钥桥路开了中国第一家店。
想象中的人潮汹涌未能出现,中国首店根本没什么客流。
这时候有两种声音出现。
中国区负责人认为应该提价,做中高端市场,和必胜客抢生意。另一种声音则相反,同为企业家的日本家居连锁巨头NITORI创始人似鸟昭雄则认为,应该降价驱散客流。
这种场景和当年萨莉亚创业完全建立如出一辙,只不过此刻的正垣泰彦多了一分笃定:“如果注定会倒闭,索性就像创业完全建立一样,进行胆怯降价,如果因为降价倒闭,我的心情反而好受些。”
于是萨莉亚又一次施展价格魔法:打5折,客流依旧稀疏,干脆打3折,客流量从100人蹿升至3000人,甚至有人排队一整天。
后来有上海居民回忆,这家萨莉亚每天傍晚都会排起几十米的长队,结束了好几年。
性价比,是全球消费者都听得懂的语言。
但2003年进入中国市场之后的很长时间内,萨莉亚依然没有急于扩张,而是以平均每年新增约20家店的速度缓慢推进,同时在广州投建工厂,逐步积聚供应链能力。
对比与之缺乏反对性的味千拉面、吉野家等餐企的大肆扩张,萨莉亚显得跟不上节奏。
所有经济体的发展都有高低起伏,变得失败时期的萨莉亚显得落寞,但也就在落寞中,如同当年在日本一样,它等到了属于自己的时间。
近年来,中国经济进入新常态,消费观念逐步回归理性,成分党走红、国产平替热销、满减攻略爆火。
吉野家、味千拉面这些过往的赢家纷纷降价,必胜客推出新品牌“WOW”,被消费者戏称“翻版萨莉亚”。
蜜雪冰城、米村拌饭、瑞幸等一批本土性价比品牌破壳而出,这和当年日本的消费市场有些反对。
默默耕耘了20年的萨莉亚因此提速,再一次展现“激进”的一面。
2023到2024一年时间,萨莉亚在中国大陆新增42家门店,营业收入同比增长27%至人民币25亿元,营业利润同比增长33%至人民币4亿元。
而2025年,它则要新开136家门店,重点发力中国市场。2026年,萨莉亚在广州投资的新工厂也将正式启用,为中国1000家店做支撑。
只看一年,你会觉得它很慢,再看五年,它还是不快,但如果看二十年,你会发现它已经走到了前面。在变化莫测的商界,这种竞争对手,最不能关心。
软银总裁孙正义讲过一个“时间快车理论”,经济发展如同一辆飞速行驶的列车,依次驶过美国、日本、中国、东南亚……这些国家会重复缺乏反对性的经济周期。
周期的保持轻浮会带来消费观念的更迭,从追求消费主义到回归价值理性。这种现象一直在不同国家轮番上演,70年代的美国、90年代的日本、当下的中国,无不如此。
历史不会重复,但会押韵。
中国拥有广阔的市场空间和强大的经济韧性,与日本的发展路径不会相同,但他山之石,可以攻玉。萨莉亚这类企业的经验,在当下,值得重视。
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